در این مقاله قصد داریم مجموعه‌ای از مباحث مهم در مورد تیم و تیم‌سازی را به صورت فشرده در اختیار شما خوانندگان عزیز بگذاریم؛ از جمله “تفاوت تیم و گروه، موفقیت و اثربخشی یک تیم، مراحل تشکیل تیم و نکات مربوط به تیم‌سازی”
تعریف تیم و مقایسه‌ی آن با گروه
همه‌ی شما حداقل در یک برهه‌ی زمانی زندگیتان عضوی از یک گروه یا تیم بوده‌اید؛ اما آیا واقعا فرق بین این دو مفهوم را می‌دانید؟ آیا شما واقعا عضوی از یک تیم بودید یا گروه؟ شاید اصلا عضوی از یک تیم بوده‌اید و مانند اعضای یک گروه عمل کرده‌اید و یا بالعکس.
تعریف تیم: از تیم تعاریف متفاوتی ارائه شده است اما همه تعاریف دارای ابعاد مشترکی هستند. تیم دارای دو نفر عضو یا بیشتر است که دارای اهداف عملکردی مشخص بوده و همکاری بین اعضاء تیم، لازمه حصول تیم به اهداف موردنظر است. در تعریف تیم سه نکته وجود دارد:
مقایسه تیم و گروه: همان‌طور که اشاره شد، بین این دو مفهوم تفاوت‌های مهمی وجود دارد که شاید دانستن آنها خالی از لطف نباشد. از جمله:
عوامل حياتي موفقیت و اثربخشی یک تیم
پيتــرز و كاپنز استدلال كرده‌اند كه تيم‌ها مي‌توانند به شرط تامين نيازهاي عمده خود، موفق باشند. مهمترين اين عوامل حياتی موفقيت عبارتند از:
ویژگی‌های یک کار تیم اثربخش را نیز می‌توان به صورت ۸ مورد زیر خلاصه کرد:
مراحل تشکیل تیم:
شكل‌گيری و توسعه تيم، فرايندی پوياست. بيشتر تيم‌ها خود را دائماً در حال تغيير می‌يابند و ممكن است هرگز به مرحله‌ای ثابت نرسند. اما صاحبنظران معتقدند كه بيشتر تيم‌ها فرايند تكاملی را طي می‌كنند. در این بین مدلی که بیشتر از بقیه مورد توجه و تایید قرار گرفته، مــدل “تــاكمــن” است که بر اساس آن تيم‌هـا چهار مرحله (شكل‌گيری، درگیری، انسجام و بهره‌وری) را طی می‌كنند. استيفن رابينز به فرايند توسعه و تكامل تيم از ديدگاه توكمن مرحله فروپاشی را نيز اضافه كرده كه به نظر می‌رسد مراحل مدل توكمن را كامل ساخته است. اين مراحل عبارتند از:
۱- شكل گيری (Forming): تصور کنید که شما برای انجام یک پروژه انتخاب شده‌اید. شما و افراد دیگر تیم شناخت زیادی از یکدیگر ندارید. بی‌شک شما می‌خواهید با افراد تیم آشنا شوید، بدانید قرار است چه کاری انجام شود و چگونه، برای انجام کار نیاز است چه اطلاعاتی داشته باشید یا به دست آورید. بدون شک چون شما شناختی از افراد ندارید، رفتارتان بسیار مودبانه و شاید بتوان گفت محتاط‌تر خواهد بود. اختلاف نظرتان را درباره مسائل مختلف به ندرت بیان می‌کنید و می‌خواهید کسی را از دست خود آزرده نکنید و به کل بيشتر متكی به كسانی هستید كه به سان “رهبر” ظاهر می‌شوند و کارها را اغلب به صورت انفرادی انجام می‌دهید و شاید خیلی ویژگی‌های دیگر از این نوع؛ این مرحله مسئله و دشواری خاصی ندارد و تیم‌ها به سرعت به مرحله بعدی که کاملا برعکس این مرحله می‌باشد منتقل می‌شوند. از خصوصیات تیم در این مرحله:
۲- درگیری (Storming): این مرحله بر خلاف مرحله قبل که جو مثبتی وجود داشت، مرحله جر و بحث، گفتگو و اختلاف نظر بین اعضای تیم می‌باشد. در اين مرحله شخصيت‌ها با هم اصطـكاك پيدا می‌كنند، هيچ‌كس به راحتی نكته‌ای را نمی‌پذيرد و از همه مهم‌تر، ارتباطات بسيار كمی اتفاق می‌افتد و هيچ‌كس گوش شنوايی ندارد و بعضی از افراد هنوز تمايلی به گفتگوی آزاد ندارند. سخت‌ترین مرحله بین ۵ مرحله، این مرحله می‌باشد و اگر تیم بتواند از این مرحله با موفقیت عبور کند، اعضاء می‌توانند امیدوار باشند که تیم به احتمال زیاد می‌تواند به مرحله چهارم نیز برسد. در غیر اینصورت تیم به احتمال زیاد از هم خواهد پاشید. خصوصیات تیم در این مرحله به شرح زیر می‌باشد:
۳- انسجام (Norming): بعد از اين دو مرحله، نوبت به هنجارسازی می‌رسد. در اين مرحله زيرگروه‌ها منافع گروهی را تشخيص داده و منازعات گروهی كاهش می‌يابد. هركسی در بيان نقطه نظرات خود احساس امنيت می‌كند و مباحث به راحتی در گروه دنبال می‌شود. در اين مرحله روش‌های كاری وضــــع می‌گردند و گروه آن را به رسميت می‌شناسد. اگر تیم بتواند از طوفانی که در مرحله قبل او را تا حد نابودی تهدید می‌کرد به سلامت عبور کند، می‌تواند در این مرحله روح و شخصیت خود را بدست آورد. به این صورت که اعضاء دیگر خود را به عنوان عضوی از تیم قبول می‌کنند. خواسته‌ها و نظرات شخصی خود را بالاتر از هدف تیم نمی‌دانند. قدرت نقدپذیری خود را بالا می‌برند و البته نقدی که ارائه می‌شود از روی حسادت و غیر‌واقعی نیست. وظایف و نقش افراد به طور دقیق مشخص می‌شود و هر فرد برای رسیدن به هدف مشترک تیم تلاش می کند.
نکته قابل توجهی که در این مرحله وجود دارد و می‌تواند زنگ خطری برای آن باشد، برگشت به مرحله قبل در اثر تغییرات احتمالی در تیم است. شاید تیم بارها بین این دو مرحله حرکت کند. ولی بعد از اینکه به حدی از بلوغ و پختگی برسد می‌توان مطمئن بود که تعداد این تکرار خیلی کم شود و تیم بتواند به سرعت شکل واقعی خود را بیابد. خصوصیات تیم در این مرحله به شرح زیر می باشد:
۴- بهره‌وری (Performing): رسيدن به اين مرحله، حد اعلای تكامل كار تيمی است. در اين مرحله تيم سيستمی را وضع می‌كند كه اجازه می‌دهد نقطه نظرها و ديدگاه‌ها آزادانه و بدون رودربايستی مبادله شود و درجه بالايی از حمايت‌های درون‌گروهی براي تصميم‌گيری شكل می‌گيرد. همچنين توان اعضا از «شدن» به «دانستن» تحول يافته و در انجام وظايف ضروري يكديگر را همراهي می‌كنند.
این مرحله، مرحله‌ای است که تیم به بالاترین میزان کارائی و بازدهی خود می‌رسد. تیم برای حرکت خود به سمت هدف دارای استراتژی مشخص شده است. افراد دارای مسئولیت‌پذیری بالایی هستند و برای انجام کارها نیازی به مداخله مستقیم مدیریت ندارند. تصمیم‌ها به صورت جمعی و در یک محیط کاملاً دوستانه و آکنده از احترام گرفته می‌شود. از جمله خصوصیات تیم در این مرحله:
۵- فروپاشی (Adjourning): در اين مرحله تيم آماده انحلال است. ديگر مبرم‌ترين وظيفه، بالا بردن سطح انجام وظيفه نيست. در عوض، توجه معطوف به پايان دادن به فعاليت‌ها است. در این مرحله کارهای پروژه به اتمام رسیده و گروه آماده می‌شود که پایان موجودیت خود را اعلام کند. در این مرحله کارهای زیر باید انجام شود:
نکات پایانی مدل: نكته مهمی كه در مراحل شكل‌گيری تيم می‌توان به آن اشاره كرد، اين است كه تيم‌ها فرايند تكاملی خاص خود را دارند. اين فرايند وقتی كامل می‌شود كه نقش رهبری تيم به موازات بلوغ تيمی از حالت اقتدار‌گرايی به هماهنگ‌كنندگی تغيير يابد. همچنين لازم به توضيح است هميشه تيم‌ها به طور شفاف از مرحله اول به مرحله بعدی نمی‌روند. درواقع در برخی موارد مراحل متعدد، به طور همزمان شكل می‌گيرند. ماندن یک تیم در یکی از مراحل اولیه غیر‌معمول نیست. تیم‌های کاری که سابقه همکاری با یکدیگر را در پروژه‌های دیگر داشته‌اند، می‌توانند مراحل اولیه را تجربه نکنند و یا با سرعت بیشتری از آنها عبور کنند. مدت زمان هر یک از مراحل کار تیمی، بستگی به پویایی تیم، اندازه تیم و رهبری تیم دارد.
تیم‌سازی
هدف از تیم‌سازی، شناسایی اخلاق، رفتار و کردار متفاوت افراد و افزایش اثرگذاری آنها در تیم است. دستیابی به چنین هدفی مستلزم در اختیار داشتن ابزارهای مناسب است که بتواند به طور قابل اعتماد و با خطای کمتر به تشکیل تیم‌های موفق و افزایش اثربخشی آنها یاری رساند. یکی از مهم‌ترین علل عدم کارایی تیم‌ها، ترکیب نامناسب اعضای تیم است. بنابراین مهم‌ترین قدم، قبل از هر اقدامی، ساختن تیمی با ترکیب بهینه‌ای از افراد است که در همکاری با یکدیگر توانا باشند. لازمه‌ی این توانایی وجود تناسب شخصیتی و رفتاری بین اعضای تیم است.
برای فهم و درک این تناسب ابزارهای متعددی وجود دارد از جمله:
آزمون شخصیت‌شناسی MBTI :MBTI پراستفاده‌ترین ابزار شخصیت‌شناسی در تمام دنیاست به طوری که هر سال بیش از سه و نیم میلیون نفر در سراسر دنیا تیپ شخصیتی خودشان را به کمک پرسشنامه رسمی MBTI شناسایی می‌کنند. مطابق آماری که در وبسایت مجله فوربس منتشر شده، حدود ۸۰ درصد از شرکت‌های مجموعه Fortune 500 برای بهبود روابط میان اعضا و ارتقای کار تیمی در سازمان از این ابزار ( در کنار پرسشنامه‌ها و مدل‌های دیگر) استفاده می‌کنند.
در مدل MBTI مجموعاً شانزده تیپ شخصیتی داریم که هر کس به یکی از این تیپ‌های شخصیتی تعلق دارد. وقتی تیپ شخصیتی درست افراد معلوم می‌شود آنها به بینش جدید و تازه‌ای در مورد خودشان و توانمندی‌هایشان دست خواهند یافت. دانستن تیپ شخصیتی به افراد کمک می‌کند درک بهتری از نحوه کار کردن، مدیریت زمان، حل مسئله، تصمیم‌گیری و مدیریت استرس بر اساس تیپ شخصیتی خودشان به دست آورند.
آزمون رفتارشناسی DISC: تیپ نمای شخصیتی DISC معیاری است برای شناختن و رمزگشایی کردن از رفتار افراد و پیش‌بینی رفتارهایی که به طور معمول از آنها مشاهده می‌شود. این مدل کمک می‌کند که با افراد متفاوت در موقعیت‌های گوناگون موثر و موفقیت‌آمیز تعامل نماییم. شناخت رفتار و تحلیل آن، اولین قدم جهت شناخت خود و شناخت دیگران می‌باشد.
تیپ‌نمای شخصیتی DISC در دنیا به عنوان یکی از معتبرترین ابزارهای ارزیابی، بهبود و توسعه منابع انسانی شناخته می‌شود. بسیاری از سازمان‌ها از این ابزار برای توسعه سازمانی، طراحی و ایجاد تیم‌های کاری موفق، افزایش بهره‌وری کارکنان، بهبود کیفیت محیط کار، کاهش استرس در محیط کار، ارتباطات اثربخش سازمانی، مدیریت تعارضات در محیط کار و بسیاری از مقاصد فردی و سازمانی دیگر استفاده می‌نمایند.
الگوی نقش تیمی Belbin: الگوی نقش تیمی بلین به تدریج تبدیل به شناخته شده‌ترین و پرکاربردترین الگوی روابط تیمی موجود در جهان شده است. این نظریه هم در تیم‌سازی و هم برای اهداف آموزشی به طور گسترده مورد پذیرش و استفاده کسب و کارهای مختلف، موسسه‌های یادگیری و مشاوران مدیریت قرار دارد.
بیش از ۴۰ درصد از ۱۰۰ شرکت برتر یریتانیا و هزاران شرکت بزرگ بین‌المللی در اروپا و استرالیا از این الگو استفاده می‌کنند. در ذهن بسیاری از افراد واژه‌های “تیم بلبین” و “تیم ایده‌آل” یکی شده‌اند. همچنین الگوی بلبین توسط موسسه ملی بهره‌وری آفریقای جنوبی به طور رسمی مورد استفاده قرار گرفته است. اساس نظریه بلبین مبتنی بر آن است که با توجه به ویژگی‌ها و توانایی‌های اعضای یک تیم، می‌توان موفقیت یا شکست آن را پیش‌بینی کرد. در نتیجه، می‌توان با تجزیه و تحلیل نقاط ضعف و ایجاد تغییرات لازم، وضعیت تیم‌های ناموفق را بهبود بخشید.
داستان استارتاپ و تیم سازی چیست ؟
تیم‌سازی در هر کسب و کاری، یک اقدام بسیار مهم است مخصوصا در استارتاپ‌ها. به این دلیل که معمولا استارتاپی‌ها، در روز اول همه توانایی‌ها و دانش کافی برای رشد سریع را ندارند؛ و گاهی لازم است که به طور همزمان بتوانند در چند تخصص کار کنند. مثلا ممکن است لازم باشد که یکی از افراد استارتاپ، مذاکره را بلد باشد؛ یا اینکه لازم است فرد دیگری تقسیم‌بندی کارها را بلد باشد؛ یا دیگری فروش را بلد باشد. حال اگر بخواهیم که تیم‌سازی را تبدیل به گروه کنیم یا اینکه اصلا به تیم‌سازی فکر نکنیم ، باید هر فرد یک استارتاپ ( یا لااقل یک نفر)، بتواند همه کارها را خیلی سریع یاد بگیرد و همه مسئولیت‌ها را به عهده بگیرد.
۶ مهارت ضروری یک رهبر استراتژیک
در این مقاله ۶ مهارت ضروری یک رهبر استراتژیک با مثال تشریح می‌شوند. در پایان نیز آزمون خودسنجی شایستگی رهبر استراتژیک ارائه شده است.
رهبر استراتژیک: مهارت‌های ضروری
رهبری استراتژیک رویکردی است که در آن رهبر با تفکر استراتژیک به مدیریت موثر عوامل ناشناخته می‌پردازد.
رهبر استراتژیک نیازمند چند مهارت ضروری است که ما در این مقاله به آن می‌پردازیم.
ناتان روتشیلد، سرمایه‌گذار و بانکدار انگلیسی اذعان کرد که ثروت زیاد زمانی بدست می‌آید که گلوله توپ‌ها در بندرگاه بیفتند، نه وقتی ویولون در سالن رقص نواخته می‌شود.
روتشیلد متوجه بود که هر چه محیط غیرقابل پیش‌بینی‌تر باشد، فرصت بیشتری خواهید داشت، البته اگر برای بهره‌برداری از فرصت‌ها از مهارت‌های رهبری برخوردار باشید.
از طریق پژوهش‌های صورت گرفته در مدرسه وارتون و در شرکت‌های مشاوره که تا امروز شامل بیش از ۲۰ هزار مدیر بوده، ۶ مهارت شناسایی شده‌اند که وقتی رهبران بر آن مسلط شوند و بصورت هماهنگ از آنها استفاده کنند، می‌توانند بصورت استراتژیک فکر کنند و بصورت موثر عوامل ناشناخته را مدیریت کنند:
توانایی‌های پیش‌بینی کردن، به چالش کشیدن، تفسیر کردن، تصمیم‌گیری کردن، هماهنگ کردن و آموختن.
در تحقیقات رهبری به هر کدام از این مقوله‌ها توجه شده است، اما این موضوعات به طور جداگانه و به ندرت در یک محیط پرخطر و با عدم‌قطعیت بالا مدنظر قرار می‌گیرند و همین امر می‌تواند بر موفقیت شرکت‌ها و حرفه‌ها اثر گذارد.
در این مقاله، این شش مهارت با دقت توصیف می‌شود.
یک رهبر استراتژیک و انطباقی، کسی که هم قاطع و هم انعطاف‌پذیر است، در مواجهه با موانع پایدار و باثبات است و در عین حال به تغییرات محیطی بصورت استراتژیک پاسخ می‌دهد. وی نحوه‌ی استفاده همزمان از این شش مهارت را یاد گرفته است.
با پاسخگویی به چنین سوالاتی، چشم‌انداز واضحی در مورد توانایی‌هایتان در هر حوزه پیدا می‌کنید. خودآزمایی در انتهای این مقاله به شما کمک می‌کند نقاط قوت و نقاط ضعف‌تان را بسنجید، به نواقص‌تان بپردازید و مجموعه کامل مهارت‌های رهبری‌تان را بهینه کنید و مهارت‌های خود را با ویژگی‌های یک رهبر استراتژیک مقایسه کنید.
بیایید به ترتیب به هر مهارت بپردازیم.
اولین مهارت رهبر استراتژیک: پیش‌بینی کردن
بیشتر سازمان‌ها و رهبران در کشف و شناسایی تهدیدها و فرصت‌های مبهم در حاشیه کسب و کارشان ضعیف هستند.
گفته می‌شود مدیران شرکت آبجوسازی کورس (Coors) نتوانستند به موقع متوجه تغییرجهت به سمت آبجوهای کم کربوهیدرات شوند.
مدیریت لگو (Lego) متوجه فرصت ناشی از انقلاب الکترونیک در زمینه اسباب‌بازی‌ها و بازی‌ها نشد.
در مقابل، رهبر استراتژیک پیوسته هوشیار است، از طریق اسکن کردن محیط برای یافتن سیگنال‌های تغییر توانایی‌شان را برای پیش‌بینی بهبود می‌بخشند.
مایک مدیرعاملی است که به عنوان استاد احیا و ایجاد تغییر در بنگاه‌های تجاری تولیدات سنگین به شهرت رسیده بود. وی در واکنش به بحران‌ها و اصلاح آنها فوق‌العاده بود.
بعد از اینکه در یک بحران خاص قدرت جادویی خود را نشان داد، شرکت مایک تا حدی به دلیل بازآفرینی (بازآفرینی کسب و کار)، رشد قابل‌توجهی پیدا کرد. اما بعد از اینکه این چرخه به اوج خود رسید، تقاضا بشدت کاهش یافت و مایک را شگفت‌زده کرد (درک بهتر چرخه‌های کسب و کار).
همین قضیه در مورد بازار کالاهای طبقه متوسط صدق می‌کرد. مایک باید سناریوهای مختلف را مدنظر قرار می‌داد و اطلاعات بهتری را از منابع مختلف جهت پیش‌بینی مسیر پیشروی صنعت‌اش جمع‌آوری می‌کرد.
شرکت مشاوره به مایک و اعضای تیم‌اش نشان داد که چگونه سیگنال‌های ضعیف را هم از داخل و هم خارج سازمان دریافت کنند. آنها تلاش می‌کردند شبکه‌های گسترده‌تری را توسعه دهند و متوجه دیدگاه و نظرات مشتریان، رقبا و شرکا شوند.
مایک و اعضای تیم‌اش که بیشتر از فرصت‌های خارج از کسب و کار اصلی مطلع بودند، پورتفولیوی محصول‌شان را متنوع ساختند و یک شرکت را در بازار مجاور که در آن تقاضا بالاتر بود و کمتر مستعد چرخه‌های رونق و شکست بود، خریداری کردند.
برای بهبود توانایی‌تان برای پیش‌بینی کردن:
دومین مهارت رهبر استراتژیک: به چالش کشیدن
متفکر و رهبر استراتژیک وضع موجود را زیرسوال می‌برد. آنها مفروضات شخصی خود و دیگران را به چالش می‌کشند و دیدگاه‌های مغایر و مخالف را ترغیب می‌کنند.
آنها صرفا بعد از بررسی دقیق ابعاد مختلف یک مسئله، تصمیم‌گیری می‌کنند. این امر مستلزم صبر، شجاعت و یک ذهن باز است.
باب، رئیس بخش در یک شرکت انرژی است. باب طبق راه‌کارهای خود عمل می‌کرد و از شرایط پرخطر و آشفته اجتناب می‌کرد. وقتی باب با یک مسئله سخت مواجه شد (مثلا، چگونه واحدهای کسب و کار را برای ساده کردن هزینه‌ها ادغام کند)، وی همه اطلاعات دردسترس را جمع‌آوری کرد و تنهایی به دفترش رفت.
هر چند راهحلهای باب به خوبی طراحی و اندیشیده شده بودند، اما قابل پیش‌بینی و به ندرت نوآورانه بودند. در مورد ادغام، باب صرفا بر دو کسب و کار مشابه و با عملکرد ضعیف تمرکز کرد، به جای اینکه به سازمان‌دهی مجدد و قوی‌تری بیندیشد که فعالیت‌ها را در سراسر بخش ساده می‌کرد.
وقتی به یک مشاوره بیرونی و خارجی نیاز داشت، به تعدادی از مشاوران باتجربه در یکی از شرکت‌های معتمد رجوع کرد. آنها راهحلهای امتحان شده و درست پیشنهاد می‌کردند، به جای اینکه مفروضات اساسی و پایه صنعت را زیر سوال ببرند.
از طریق مربی‌گری، به باب کمک شد تا چگونگی به چالش کشیدن دیدگاه‌های متفاوت (حتی مخالف) را برای تفکر شخصی خود و افکار مشاورانش فراخواند. ابتدا انجام این کار برای باب ناراحت‌کننده بود، اما بعدا متوجه شد که می‌تواند راهحلهای تازه‌ای برای مسائل قدیمی و بهبود تصمیم‌گیری استراتژیک‌اش تولید کند.
باب برای ساده‌سازی سازمانی حتی یکی از همکارانش را برای اجرای بازی وکیل مدافع شیطان منصوب کرد. این بازی رویکردیست که موجب یک راه‌حل ترکیبی می‌شود: برخی از تیم‌های بازارهای نوظهور مجاز بودند منابع انسانی محلی خود را حفظ کنند و برای یک دوره انتقالی حمایت مالی انجام دهند و در عین حال به مدل کاملا متمرکز بر IT و حمایت حقوقی و قانونی بپردازند.
به منظور بهبود توانایی‌تان برای به چالش کشیدن:
سومین مهارت رهبر استراتژیک: تفسیر کردن
رهبر استراتژیک که بصورت صحیحی مسائل را به چالش می‌کشد همیشه اطلاعات پیچیده و متناقضی بدست می‌آورد. به همین دلیل است که بهترین رهبران همیشه قادر به تفسیر و تعبیر کردن هستند.
به جای اینکه به صورت بازتابنده آنچه انتظار دارید را ببینید یا بشنوید، باید همه اطلاعات ورودی که در اختیار دارید را ترکیب کنید.
باید الگوها را شناسایی کنید، ابهام‌زدایی کنید و به دنبال بینش‌های جدید باشید.
جی. کی پاسیکیوی، رئیس جمهور سابق فنلاند علاقه زیادی به گفتن این جمله داشت که عقل و منطق با تشخیص واقعیات شروع می‌شود و سپس «شناخت دوباره» یا بازاندیشی در مورد آنها موجب آشکار شدن تبعات پنهان می‌شود.
چند سال پیش، لیز، مدیر ارشد بازاریابی یکی از شرکت‌های مواد غذایی آمریکا، یک طرح بازاریابی برای واحد کیک‌سازی کم کربوهیدرات شرکت، تدوین کرد.
در آن زمان، رژیم غذایی آتکینز (Atkins) معروف بود و هر شرکت مواد غذایی یک استراتژی کم کربوهیدرات در اختیار داشت.
اما لیز متوجه شد که هیچ‌یک از مصرف‌کنندگانی که به حرف‌هایشان گوش داده بود، از اسنک‌های شرکت به علت داشتن رژیم کم کربوهیدرات، اجتناب نکردند.
در مقابل، یک بخش به سرعت در حال رشد (افراد مبتلا به دیابت) از محصولات آنها اجتناب کردند، زیرا حاوی شکر بودند. لیز فکر کرد که اگر شرکت محصولاتش را به افراد دیابتی ارائه دهد نه افرادی که رژیم غذایی بی‌ثباتی دارند، شرکت فروش بالاتری خواهد داشت.
توانایی وی برای بهم وصل کردن نقاط، موجب یک تغییر سودآور در ترکیب محصول از کیک‌های کم کربوهیدرات به کیک‌های بدون شکر شد.
برای بهبود توانایی‌تان برای تفسیر کردن:
چهارمین مهارت رهبر استراتژیک: تصمیم گرفتن
در شرایط نامشخص، تصمیم‌گیران مجبور می‌شوند با اطلاعات ناقص تصمیمات سختی اتخاذ کنند و اغلب باید به سرعت تصمیم‌گیری کنند. اما متفکر و رهبر استراتژیک در ابتدا بر گزینه‌های متعدد تمرکز می‌کند و زودهنگام در گزینه‌های ساده برو/نرو گیر نمی‌افتد.
آنها بدون ملاحظه دقیق واکنش نشان نمی‌دهند، بلکه یک فرایند قاعده‌مند را دنبال می‌کنند که سرعت را با دقت متوازن می‌کند، شرایط را سبک و سنگین می‌کنند و هم اهداف کوتاه‌مدت و هم اهداف بلندمدت را مدنظر قرار می‌دهند.
در پایان، رهبر استراتژیک باید شجاعت این را داشته باشد که مورد سرزنش و انتقاد قرار گیرد.
جانت، یک مدیر بخش اجرایی در یک کسب و کار فنآوری، مایل بود سریع تصمیم‌گیری کند و فرایند را ساده نگاه دارد. این کار وی زمانی جواب می‌داد که چشم‌انداز رقابتی آشنا بود و انتخاب‌ها ساده بودند.
متاسفانه، برای جانت، صنعت به سرعت در حال تغییر بود، زیرا رقبای غیرسنتی از کره جنوبی با محصولات ارزان‌تر سهم بازار را از آن خود می‌کردند.
غریزه جانت این بود که در یک جغرافیای کم هزینه (گزاره بله یا خیر) خرید استراتژیک انجام دهد و از این طریق موقعیت قیمت‌گذاری رقابتی شرکت و سهم بازار را حفظ کند.
وی به عنوان مبارز این طرح خواهان یک چراغ سبز سریع شد، اما به این خاطر که سرمایه کم بود، مدیر عامل و مدیر مالی مخالفت کردند.
جانت که از این موضوع تعجب کرده بود مقامات دخیل در تصمیم‌گیری را گرد هم آورد و از آنها خواست راه‌کارهای دیگری تدوین کنند. اعضای تیم تصمیم گرفتند یک رویکرد علمی اتخاذ کنند و امکان و احتمال یک سرمایه‌گذاری مشترک یا یک اتحاد استراتژیک را بررسی کردند.
براساس آن تحلیل، جانت در نهایت خرید را انجام داد، اما از یک شرکت متفاوت در یک بازار استراتژیک متفاوت.
برای بهبود توانایی تصمیم‌گیری‌تان:
پنجمین مهارت رهبر استراتژیک: هماهنگ کردن
رهبر استراتژیک باید در یافتن زمینه مشترک و جلب رضایت ذینفعانی که دیدگاه‌ها و برنامه‌های متفاوتی دارد، ماهر باشد. این امر مستلزم مشارکت فعال است. موفقیت به ارتباطات فعالانه، اعتمادسازی و تعامل مکرر بستگی دارد.
یکی از مدیران شرکت شیمیایی که مسئول بازار چین بود، بصورت خستگی‌ناپذیر در تلاش بود کسب و کارش را گسترش دهد. اما در جلب حمایت همکارانش در نقاط دیگر جهان مشکل داشت.
وی ناامید بود از اینکه آنها اشتیاق وی را برای کسب فرصت‌ها در چین ندارند. بنابراین، تصمیم گرفت تنها پیشروی کند و بیشتر از سایرین فاصله گرفت.
یکی از نظرسنجی‌ها نشان داد که همکاران وی بطور کامل استراتژی وی را درک نکرده بودند و در نتیجه در حمایت از وی تردید داشتند.
با کمک مشاورانی، مدیر شرایط را تغییر داد. وی جلسات رو در رو و منظم با رهبران همکار خود ترتیب داد و در این جلسات با دقت در مورد برنامه‌های رشد خود توضیح می‌داد و بازخورد، مشارکت و دیدگاه‌های مختلف آنها را جویا می‌شد.
آنها به تدریج مزایای وظایف شخصی و خطوط کسب و کارشان را مشاهده کردند. با همکاری بیشتر، فروش افزایش یافت و آن مدیر، همکارانش را به عنوان شرکای استراتژیک نه مانع مشاهده کرد.
برای بهبود توانایی‌تان برای ایجاد هماهنگی
ششمین مهارت رهبر استراتژیک: یادگیری و آموختن
رهبر استراتژیک نقطه کانونی برای یادگیری سازمانی است. آنها فرهنگ تحقیق و تفحص را ترویج می‌دهند و به دنبال درس گرفتن هم از نتایج موفق و هم نتایج ناموفق هستند. آنها شکست (شکست خودشان و اعضای تیم‌شان) را بصورت باز و سازنده مطالعه می‌کنند تا نکات پنهان را متوجه شوند.
تیمی متشکل از ۴۰ رهبر ارشد از یک شرکت داروسازی، از جمله مدیرعامل، در آزمون خودسنجی شایستگی استراتژیک شرکت کردند و متوجه شدند که یادگیری ضعیف‌ترین حوزه جمعی رهبری‌شان بود. در همه سطوح شرکت، تمایل به تنبیه کردن به جای درس گرفتن از اشتباهات فراگیر بود. این بدان معنا بود که رهبران اغلب می‌خواهند اشتباهات‌شان را بپوشانند و پنهان کنند.
مدیرعامل متوجه شد که اگر شرکت می‌خواست نوآور باشد، فرهنگ شرکت باید تغییر می‌کرد. تحت رهبری مدیرعامل، اعضای تیم سه طرح ایجاد کردند:
در همین حال، خود مدیرعامل راحت‌تر و بازتر به اشتباهاتش اعتراف کرد.
مثلا، او به گروهی از افراد با پتانسیل بالا توضیح داد که چگونه تاخیرش در فروش یک واحد کسب و کار قدیمی موجب شده بود شرکت نتواند یک شرکت بهتر که سهم بازارش را گسترش می‌داد، را خریداری کند. او توضیح داد، نکته آموخته شده این بود که وی باید راحت‌تر زیان‌های ناشی از سرمایه‌گذاری‌های ناکارآمد را متوقف کند.
در نهایت، فرهنگ شرکت به سمت یادگیری اشتراکی‌تر و نوآوری جسورانه‌تر حرکت کرد.
برای بهبود توانایی یادگیری‌تان:
آزمون خودسنجی شایستگی استراتژیک
تبدیل شدن به یک رهبر استراتژیک به معنای شناسایی نقاط ضعف در ۶ مهارت رهبری استراتژیک است که در بالا توصیف شد و همچنین اصلاح آن‌هاست. تحقیقات نشان می‌دهد قدرت در یک مهارت نمی‌تواند به سادگی نقصان در مهارت دیگر را جبران کند، بنابراین بهینه‌سازی هر ۶ توانایی مهم است.
آزمون زیر که نسخه کوتاه شده‌ای از آزمون خودسنجی شایستگی استراتژیک، و نشان می‌دهد کدام بخش‌ها نیازمند توجه است. برای نتایج واضح‌تر و مفیدتر، از همکاران (یا حداقل مدیرتان) بخواهید پاسخ‌هایتان را بررسی کنند و در موردشان نظر دهند.
